一、 人力資源管理與業(yè)務(wù)脫節(jié)是目前人力資源管理****的痹癥
我常聽到很多企業(yè)中的人力資源管理者抱怨，企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)如何薄弱，其他管理者的人力資源管理意識如何淡薄，人力資源管理者在企業(yè)的地位如何之低，以及企業(yè)的高層如何忙于業(yè)務(wù)無暇關(guān)顧人力資源管理部門，如此等等。這些可能是很多企業(yè)存在的現(xiàn)象，但是只是表象，真實的原因到底是什么呢？如果人力資源管理帶給企業(yè)現(xiàn)實的收益，是否這些現(xiàn)象還存在或者會有本質(zhì)的改觀呢？
我們知道，人力資源管理本身并不直接創(chuàng)造價值，但是它通過推動或者促進業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)來體現(xiàn)自身的價值。人力資源管理要促進業(yè)務(wù)的發(fā)展，那么，人力資源管理的方向和方法是由業(yè)務(wù)發(fā)展需要來決定的，因為“方法永遠(yuǎn)來源于對象本身”。而不是為了進行人力資源管理而進行人力資源管理，那樣的人力資源管理是理論而不是實際的，是空中樓閣，產(chǎn)生的效益不夠多。現(xiàn)在很多人力資源管理科班出身的人員在從事人力資源管理，他們掌握人力資源管理的理論、方法和工具，但是怎么嫁接到具體企業(yè)的實踐中去，如果他們不懂業(yè)務(wù)，這就成為一個很大的問題。
我也發(fā)現(xiàn)很多沒有經(jīng)過人力資源管理系統(tǒng)理論和方法教育和培訓(xùn)的人，在從事人力資源管理時更加得心應(yīng)手，更加容易獲得內(nèi)部的認(rèn)可。因為，雖然他們不懂得很****的理論和方法，但是他們把握住了人力資源管理的方向，這個方向是基于他們對業(yè)務(wù)理解得出的。我這里的意思不是說不懂人力資源管理理論和方法反而是優(yōu)勢，而是說相對人力資源管理的專業(yè)理論和方法來說，對業(yè)務(wù)理解可能更加重要。只有掌握了業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，才會懂得如何去進行內(nèi)部人力資源管理，才能理清內(nèi)部人力資源管理諸多事項的優(yōu)先順序，才會懂得如何去在眾多的人力資源管理理論和方法中取舍，才能保證人力資源管理的內(nèi)在邏輯和精神與業(yè)務(wù)的內(nèi)在邏輯和精神一致，這是人力資源管理發(fā)揮應(yīng)有價值的前提基礎(chǔ)。
目前，市場上不乏對人力資源專業(yè)領(lǐng)域的理論和技術(shù)很精深的人員，他們了解人力資源管理前沿的理論、方法和工具，但是根據(jù)業(yè)務(wù)需要來進行人力資源管理的人才卻很少。太多的人力資源管理者習(xí)慣于了解人力資源管理的專業(yè)方法和技術(shù)，甚至到癡迷地步，很少思考我們的業(yè)務(wù)需要我們使用什么樣的方法和技術(shù)，太多地思考怎樣完成人力資源管理具體事務(wù)，太少思考業(yè)務(wù)需要人力資源管理優(yōu)先做什么。因此，可以說人力資源管理與業(yè)務(wù)的脫節(jié)是制約人力資源管理的****痹癥。
二、 怎樣建立業(yè)務(wù)與人力資源管理的緊密聯(lián)系？
既然人力資源管理需要與業(yè)務(wù)建立緊密的聯(lián)系，那么如何來建立這種密切的關(guān)系呢？建立這種密切關(guān)系首先不是一個技術(shù)方法的問題，而是要具有這樣一種意識：人力資源管理要從業(yè)務(wù)角度來思考，根據(jù)業(yè)務(wù)需要確定。其次，就是如何建立這種關(guān)系的思路和方法。
通常我們講到人力資源管理，涉及人力資源規(guī)劃、組織機構(gòu)設(shè)計、職位體系管理、績效管理、薪酬管理、能力體系管理、以及招聘、培訓(xùn)和其他人力資源管理的事務(wù)工作等。這些方面如何才能同業(yè)務(wù)密不可分呢，下面我們介紹幾種思路和方法：
（一） 從企業(yè)的價值實現(xiàn)方式著手來思考對人力資源管理的要求
企業(yè)的價值實現(xiàn)方式就是企業(yè)的價值是如何被創(chuàng)造出來的，經(jīng)過哪些環(huán)節(jié)，必須做好哪些事項。下面我們看看企業(yè)的價值實現(xiàn)方式如何影響人力資源管理幾個方面的操作：
1、價值實現(xiàn)方式如何影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
企業(yè)的價值實現(xiàn)方式?jīng)Q定企業(yè)有哪些事項要完成，這些事情如何被組織完成，馬上涉及到組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計問題，特別是組織結(jié)構(gòu)中的不同機構(gòu)的職責(zé)劃分問題。因為只有明確企業(yè)到底有哪些事項需要完成，下一步才是如何將這些事項的完成職責(zé)分配給各下屬機構(gòu)，才存在下屬機構(gòu)設(shè)置是否合理的問題。
2、價值實現(xiàn)方式如何影響職位體系管理
當(dāng)職責(zé)被分配到企業(yè)下屬機構(gòu)后，下屬機構(gòu)應(yīng)該設(shè)置哪些職位，以及如何將這些職責(zé)分配到職位，這本身就是對企業(yè)價值實現(xiàn)方式更深入的思考。對于那些在企業(yè)價值實現(xiàn)過程中承擔(dān)更重要的、更多事項的下屬機構(gòu)，職位設(shè)置時一定考慮可設(shè)置相對多的職位，也會優(yōu)先設(shè)計這些人員的職業(yè)發(fā)展通道。
3、價值現(xiàn)實方式如何影響績效管理
企業(yè)價值實現(xiàn)方式中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵活動，理所應(yīng)當(dāng)是績效管理的重點，制約企業(yè)價值實現(xiàn)的環(huán)節(jié)理所當(dāng)然是企業(yè)績效改善的重點，因為這些最能體現(xiàn)企業(yè)績效狀況和績效改善效果。比如，一個企業(yè)的價值實現(xiàn)方式中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在銷售，那它的績效管理重點應(yīng)該在如何改進銷售，如果制約銷售改善的關(guān)鍵是生產(chǎn)質(zhì)量，那毫無疑問該企業(yè)的績效管理重點在如何提高生產(chǎn)質(zhì)量。很多企業(yè)都在推行績效管理，并評價說“績效管理是雞肋”，“績效管理不做不行，做也沒有什么效果”，如果真是從企業(yè)價值實現(xiàn)方式來考慮績效管理，他們就不會這么說。只有將績效管理與企業(yè)價值實現(xiàn)方式結(jié)合，才把握住了績效管理的方向。
4、價值實現(xiàn)方式如何影響薪酬管理
對于在企業(yè)價值實現(xiàn)中承擔(dān)關(guān)鍵責(zé)任的下屬機構(gòu)或職位的人員，他們創(chuàng)造了企業(yè)價值的主體部分，企業(yè)在分配薪酬資源時需要向這些機構(gòu)或職位的人員傾斜。這種傾斜是基于在價值創(chuàng)造過程中承擔(dān)的責(zé)任和創(chuàng)造的績效決定的。那么在制定薪酬管理政策時，是否考慮到對這些結(jié)構(gòu)或職位的人員傾斜政策，傾斜是否足夠，這些人員的薪酬相對市場競爭對手處于什么水平呢，用什么樣的激勵方式更能調(diào)動這些人員的積極性呢？這些都是一個符合業(yè)務(wù)發(fā)展需要的薪酬管理政策必須考慮的問題。
5、價值實現(xiàn)方式如何影響人力資源規(guī)劃
對于企業(yè)價值創(chuàng)造過程中扮演角色的下屬機構(gòu)，更需要優(yōu)****行人力資源規(guī)劃，因為這方面人員的需求和供給直接影響到企業(yè)價值實現(xiàn)效果，這方面的關(guān)鍵人才更是企業(yè)優(yōu)先需要進行培養(yǎng)和儲備的。
6、價值實現(xiàn)方式如何影響員工培訓(xùn)和發(fā)展
一個企業(yè)用于培訓(xùn)和人員發(fā)展的資源是有限的，那應(yīng)該優(yōu)先保證哪些人員的培訓(xùn)和發(fā)展呢？當(dāng)然是在企業(yè)價值實現(xiàn)過程中關(guān)鍵的關(guān)鍵職位的人員和帶來更大貢獻的人員，比如一個軟件企業(yè)，如果它的價值實現(xiàn)主要環(huán)節(jié)之一是軟件開發(fā)，那它的培訓(xùn)和人員發(fā)展重點之一就是軟件開發(fā)人員的培訓(xùn)和發(fā)展。
7、價值實現(xiàn)方式如何影響員工招聘和選拔
企業(yè)價值實現(xiàn)過程中，那些職位是關(guān)鍵？這些職位有什么樣的任職要求，結(jié)合任職要求如何進行人才的招聘和選拔，采用什么渠道招聘企業(yè)需要的人才才是有效的，設(shè)計什么樣的選拔和甄選方式符合職位特征？這些都離不開對價值實現(xiàn)方式的思考。
總而言之，企業(yè)的價值實現(xiàn)方式直接決定和影響人力資源管理方方面面的操作，如果認(rèn)為從事人力資源管理不需要了解業(yè)務(wù)的想法可以休矣。一個成功的人力資源管理者、一個****的人力資源管者，必須是基于業(yè)務(wù)來進行人力資源管理的。
（二） 企業(yè)的不同發(fā)展階段決定人力資源管理的重點領(lǐng)域
企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，企業(yè)所面臨的任務(wù)緊迫程度的不同，決定人力資源管理內(nèi)部各方面的緊迫程度也是不同的，甚至對于人力資源管理某一方面的操作要求也是不同的。通俗地講，“到哪個階段說哪個階段的話”。下面我們總結(jié)企業(yè)通常不同發(fā)展階段人力資源管理相對的關(guān)鍵領(lǐng)域供各位參考：
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生存期 |
發(fā)展期 |
成熟期 |
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企業(yè)特點 |
n 規(guī)模小，人員少，結(jié)構(gòu)簡單
n 一切為盈利
n 生存壓力大，資源嚴(yán)重向業(yè)務(wù)傾斜
n 人治重過法制 |
n 規(guī)模擴大，人員增多，結(jié)構(gòu)趨向復(fù)雜
n 關(guān)注短期盈利和長期發(fā)展的平衡
n 生存壓力緩解，原有遺留問題和新問題日漸突出
n 規(guī)范化和價值分配成為關(guān)注的焦點 |
n 規(guī)模龐大，人員很多，機構(gòu)臃腫
n 更關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展
n 原有的運作方式開始逐漸失靈，需要****變革 |
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人力資源規(guī)劃 |
n 根本不會考慮 |
n 開始考慮人力資源規(guī)劃
n 重點是關(guān)鍵類型人才的規(guī)劃
n 開始關(guān)注人才結(jié)構(gòu) |
n 有完整的人力資源規(guī)劃
n 形成相對固定的有效人才結(jié)構(gòu)
n 考慮業(yè)務(wù)變革對人力資源規(guī)劃的要求 |
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組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 |
n 設(shè)計簡單
n 有的部門職責(zé)，人為變化較多 |
n 開始詳細(xì)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)
n 開始梳理業(yè)務(wù)流程
n 詳細(xì)界定部門職責(zé) |
n 組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定
n 注重業(yè)務(wù)流程的再造和完善，以及對組織結(jié)構(gòu)變化的影響 |
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職位體系管理 |
n 關(guān)注職位設(shè)置，通常因人設(shè)崗和因事設(shè)崗相結(jié)合
n 關(guān)注職位職責(zé)的澄清
n 一般有書面的關(guān)鍵職位的職位說明書 |
n 人力資源管理重點
n 非常關(guān)注職位設(shè)置，開始進行職位分析，采用因事設(shè)崗的方式
n 開始建立關(guān)鍵結(jié)構(gòu)或職位的職業(yè)發(fā)展通道
n 開始進行職位評估
n 定期維護職位職責(zé) |
n 職位體系管理成熟
n 重點在人員的職業(yè)生涯管理
n 重點是變革對職位體系的影響 |
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績效管理 |
n 關(guān)注績效管理
n 側(cè)重員工的績效管理
n 績效管理體現(xiàn)完全的結(jié)果導(dǎo)向 |
n 人力資源管理重點
n 更加注重績效管理，形成比較系統(tǒng)的操作
n 從員工績效管理向組織績效管理轉(zhuǎn)移
n 關(guān)注結(jié)果與關(guān)注過程并重 |
n 人力資源管理重點
n 關(guān)注組織績效管理
n 形成績效文化
n 關(guān)注引導(dǎo)績效結(jié)果的過程，強調(diào)過程管理
n 績效管理中強調(diào)對變革和創(chuàng)新的管理 |
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薪酬管理 |
n 有簡單的薪酬標(biāo)準(zhǔn)
n 側(cè)重日常的薪酬管理事務(wù)
n 薪酬管理中人為因素較多 |
n 開始薪酬分析
n 建立有自己的薪酬結(jié)構(gòu)
n 開始規(guī)范薪酬管理整個過程
n 注重薪酬支付的效果，建立薪酬與績效的關(guān)聯(lián) |
n 定期進行薪酬競爭力分析
n 開始針對不同人員群體設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)
n 重點在獎勵計劃設(shè)計
n 側(cè)重獎勵而不僅是薪酬 |
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能力管理 |
n 對職位有概括性的、大致的能力要求 |
n 人力資源管理重點
n 開始建立能力體系
n 側(cè)重關(guān)鍵職位能力管理 |
n 人力資源管理重點
n 形成系統(tǒng)的能力管理體系
n 強調(diào)企業(yè)的變革和創(chuàng)新能力 |
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培訓(xùn)和發(fā)展 |
n 資源很少
n 培訓(xùn)職能很弱，開展少量的工作 |
n 人力資源管理的重點
n 基于關(guān)鍵職位的能力體系開始建立關(guān)鍵職位的培訓(xùn)體系
n 開始關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理 |
n 人力資源管理的重點
n 建立系統(tǒng)的基于能力體系的培訓(xùn)體系
n 非常關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理
n 將變革要求引入培訓(xùn)和發(fā)展 |
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招聘和選拔 |
n 工作重點
n 方式比較簡單
n 渠道比較單一 |
n 形成有效的渠道和程序
n 注重人才的測評和甄選方式 |
n 側(cè)重人才測評手段和工具的完善
n 注重變革對人才選拔方式、方法的要求 |
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人事事務(wù)工作 |
n 主要工作 |
n 地位逐漸弱化
n 開始采用軟件等自動化操作 |
n 完全從屬性的工作，基本采用自動化操作 |
（三） 不同戰(zhàn)略導(dǎo)向和企業(yè)文化影響人力資源管理的內(nèi)在精神和邏輯
不同的企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)致不同的企業(yè)文化，不同的文化決定了企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略或策略的差異，這也決定了人力資源管理具體操作的差異。通過可口可樂和百事可樂人力資源管理差異的比較，我們更容易了解到這一點。
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可口可樂 |
百事可樂 |
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企業(yè)戰(zhàn)略 |
行業(yè)****者 |
市場追隨者 |
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企業(yè)文化 |
“家文化”，強調(diào)每個成員都是家庭成員 |
“績效文化”，以業(yè)績論英雄 |
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人力資源管理策略 |
處處體現(xiàn)員工對公司的擁有度和公司對家庭成員的關(guān)注 |
體現(xiàn)對業(yè)績的情有獨鐘 |
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招聘 |
招聘沒有經(jīng)驗的人員自己培養(yǎng)，渠道采用校園招聘為主 |
從社會上招聘有經(jīng)驗的、已經(jīng)被證明業(yè)績的人員，采用社會招聘為主，偏愛獵頭招聘 |
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培訓(xùn)和發(fā)展 |
因為關(guān)注“家庭成員”，建立了基于職位的培訓(xùn)課程體系，從入職開始提供系統(tǒng)的培訓(xùn)，投入大量的資源 |
提供很少的培訓(xùn)資源，甚至還希望獵來的人員提供培訓(xùn) |
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績效管理 |
形成了詳細(xì)工作過程指導(dǎo)文件，關(guān)注工作過程，績效實際上是指過程績效或者流程績效 |
首先關(guān)注工作結(jié)果，其次才是過程 |
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薪酬管理 |
薪酬結(jié)構(gòu)上高固定低浮動；周期性調(diào)整薪酬，每次可能調(diào)整幅度并不大 |
薪酬結(jié)構(gòu)上低固定高浮動；業(yè)績是薪酬最主要的影響因素 |
通過上面的比較分析，我們可以清楚發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的人員資源管理要符合企業(yè)的實際需要，需要通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的分析，確定企業(yè)的人力資源管理的策略，人力資源管理的各方面需要與這些保持內(nèi)在精神的一致。否則，就是神經(jīng)紊亂的人力資源管理。
三、 人力資源管理者應(yīng)該如何適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要
1、 轉(zhuǎn)變自己的被動心態(tài)
常有人力資源管理者抱怨得不到公司高層的重視，自己有很多想法沒法實施。據(jù)我了解：人力資源管理的重要性很多公司高層都了解，但是現(xiàn)實操作過程中，人力資源管理與業(yè)務(wù)發(fā)展脫節(jié)比較嚴(yán)重，一個****的人力資源管理者應(yīng)該從組織的決策層來考慮如何通過人力資源管理政策和操作支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，俗話講“抓革命，促生產(chǎn)”，“抓革命”不是目的，“促生產(chǎn)”才是目的。如果人力資源管理不以業(yè)務(wù)發(fā)展為目的，不能更好的促進業(yè)務(wù)發(fā)展，那就會讓企業(yè)的決策層處于兩難境地：人力資源管理很重要是不言而喻的，同時現(xiàn)實過程中看不到太多具體的效果。對于這個問題的解決，人力資源管理者要以自己為源頭，多從企業(yè)決策層的角度考慮，考慮人力資源管理應(yīng)該怎么管理，提出系統(tǒng)的方案和建議，當(dāng)企業(yè)的決策層發(fā)現(xiàn)這些可以有效促進業(yè)務(wù)發(fā)展時，他們沒有道理不支持。而不能等待有什么樣的支持以后再去如何工作。
2、 人力資源管理工作者需要提高自己對業(yè)務(wù)運作的理解，培養(yǎng)自己從業(yè)務(wù)角度思考問題的意識
做好人力資源管理是需要業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗的，只有如此才能將人力資源管理的思路、方法和工具與企業(yè)實際有效結(jié)合，形成一個有機整體。比如，一個****的人力資源管理者，如果進入一個自己不熟悉行業(yè)從事人力資源管理，如果他不花時間了解這個行業(yè)的業(yè)務(wù)特點，就不可能了解這個行業(yè)的人力資源管理不同點；如果不了解他所在企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方式，就不可能根據(jù)該企業(yè)需要來規(guī)劃人力資源管理工作。對所在企業(yè)價值實現(xiàn)模式、業(yè)務(wù)特點、核心業(yè)務(wù)流程等的了解和理解是做好該企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)。現(xiàn)實中我常發(fā)現(xiàn)很多人力資源管理有效的企業(yè)中，人力資源管理機構(gòu)的負(fù)責(zé)人往往來源于業(yè)務(wù)部門，因為他們有業(yè)務(wù)部門的工作經(jīng)驗，所以，他們更多從業(yè)務(wù)角度來考慮如何開展人力資源管理工作。正是這個指導(dǎo)思路的差異，導(dǎo)致他們站在一個更科學(xué)、更合理的角度來分析和解決問題。
3、 人力資源管理者需要掌握將業(yè)務(wù)與人力資源管理密切的方法
前面我們講到三種將人力資源管理與業(yè)務(wù)結(jié)合的思路，這里就不再詳細(xì)敘述。總而言之，言而總之，人力資源管理要考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展的實際需要，可以從企業(yè)價值實現(xiàn)方式、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化對人力資源內(nèi)在精神的要求三個角度來考慮，只有這樣，人力資源管理才會與企業(yè)的價值實現(xiàn)形成密切的關(guān)系，才能將人力資源管理與業(yè)務(wù)管理融合。
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