為什么企業要進行企業文化建設？回答這個問題，要先從中國企業可持續發展過程中所面臨的基本問題談起。這些基本問題是中國企業成長過程中具有共性的問題，從本質上講是企業文化問題。
持續性發展10問
1.為什么中國許多“明星”企業很快成為“流星”企業？
中國企業所面臨的一個基本問題是持續性發展問題。從某種意義上講，這些“流星”企業都是產品成功型企業，也就是憑借企業家的膽略和敏銳，抓住中國經濟發展過程中的某個機遇、某個產品、某個項目、某種稀缺資源使企業迅速做大，但這種成功并不等于企業的成功，更談不上企業的持續成功。企業要走向持續成功必須在文化層面上解決兩個基本問題：一是要尋找持續存在的理念依據，即重新思考和確立企業的使命追求、愿景和核心價值體系；二是企業家對企業的未來發展要完成戰略性的系統思考。《華為基本法》等企業文化綱領的起草，就是要研究和確立企業的使命和追求以及未來的發展戰略軌跡，確立核心競爭力，為可持續性發展提供文化依據。
2.為什么企業高層與中、基層難以達成共識，并存在溝通障礙？
企業高層與中、基層難以達成共識并存在溝通障礙，是中國企業成長和發展過程中的一個獨特現象。創業時期，老板身先士卒并與下屬打成一片，下屬能充分領悟到老板的意圖。但隨著企業發展，老板逐漸進入“上流社會”并與員工拉開距離，與下屬正面溝通的時間少了，老板講的話大家越來越聽不懂、悟不清；而老板則發現下屬跟不上自己的思路和行動節拍。對于高速成長的企業，如何實現高層和中、基層之間的有效溝通是一個至關重要的問題，這就必須建立一個共同的語言系統，即企業文化的傳遞系統。起草《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領實際上也是尋找一個傳遞系統、一個共同語言系統，使企業上下對企業未來可持續發展的基本問題達成共識，從而形成面向未來的內聚力。
3.為什么企業在組織變革與流程再造中員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳？
組織變革與流程再造的本質是文化變革。很多企業不斷進行所謂流程再造和組織變革，但變來變去惟一沒變的是員工的行為方式和思維方式。組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不愿跟進，最終導致變革成效不佳。起草企業文化綱領是全體員工共同參與的一個過程，也是一個組織變革與文化創新的過程，更是員工自我超越的過程，它需要全體員工為之貢獻心智。
4.為什么企業文化理念與行為嚴重背離，中國企業的制度成本高？
中國企業在成長發展過程中有兩種基本的文化現象：一是企業的理念很時髦、很****，“在天上飄”，但企業家和員工的行為“在地上爬”，企業文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業制度成本高、管控復雜而無效。其根源在于企業文化沒有落地，僅停留在時髦的口號與詞匯上，企業文化缺乏內在的推進機制與執行系統，同時員工職業化程度低，企業行為與員工行為缺少自律機制，企業內部交易成本高。企業文化綱領的起草重在過程，重在使企業的文化生根落地，而不僅僅是拿出一個時髦的文本，它要把企業文化滲透到制度建設、流程建設以及員工的行為規范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工行為從他律走向自律，使企業進入組織管理的最高境界——文化管理。
5.為什么企業分權、分利就分心？
中國的企業家通常面臨一個兩難境地：企業發展壯大以后需要分權，但現實的困境是企業一分權就分心，形成諸侯割據，與老板分庭抗禮，這就導致企業家不敢分權。造成這種現象的根源在于企業家與員工目標追求各異，企業處理內外矛盾關系缺乏公理、缺乏理性權威。起草企業文化綱領就是要確立企業的公理系統，將企業的目標追求與員工的目標追求統一于企業的使命追求與戰略，從而內生企業可持續發展的牽引與約束機制。
6.為什么企業待遇很好但仍然留不住****人才？
如果****人才進入企業后覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認同，人際關系復雜，那么說明他還沒有認同企業文化，未能將企業目標與個人目標協調一致。****人才只有融入企業文化才能如魚得水。很多企業用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因為優厚的待遇無法彌補由于自身價值無法實現所造成的心里缺憾。所以企業不單要靠待遇留人，還要靠企業的發展留“心”、文化留“心”。
7.為什么企業能做多大取決于企業家的抱負與追求？
中國企業可持續發展的一個突出障礙是企業家抱負與追求的封頂，即企業做大以后，企業家的思維空間打不開、境界提不高，還是以投機的心態去抓項目、抓產品，企業自然做不大。許多民營企業之所以不能成為產業領袖，就在于企業家本身的追求與抱負不是產業領袖的心態，而是一種盲目自大心態、名流心態。企業要真正轉型，企業家必須提升自己的境界、抱負、追求，同時要開放權利結構，只有開放權利結構，才能真正吸納人才，真正使職業經理人發揮作用并促使職業經理階層的形成。企業文化綱領的起草過程就是企業家境界提升與權利智慧化的過程。
8.為什么計劃經濟體制時代形成的文化對企業的影響****，造成的障礙也****？
計劃經濟時代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業文化，同時也污染了員工的思想和行為。例如，各部門向上報計劃、報預算往往盡量往高報，等待上面攔腰砍一刀，不顧整體規劃和實際情況，只想多占；各部門只是爭資源、爭項目，只想著本部門如何壯大，而不是著眼于企業的整體發展；企業職能部門熱衷于編制度、設置權力門檻，而不是提供服務；員工自主性差，“等、靠、要、包”，不思進取。這些都是計劃經濟體制下形成的思維慣性。企業要跳出計劃經濟思想的桎梏，就要重塑企業文化。
9.為什么對于成功的企業而言，****的敵人是自己？
企業進行文化繼承與創新的頭號敵人是習慣性的思維方式，漠視變化，不愿意改變自己。在十倍速變化的新經濟時代，成功往往導致失敗，因此在起草企業文化綱領的過程中首先要思考三個最基本的問題：****，企業為什么會成功，過去成功依靠的關鍵因素是什么？第二，在未來的發展中企業將面臨什么樣的挑戰與機會，過去成功的要素中哪些要素能幫助企業持續成功，哪些會成為企業持續成功的障礙？第三，企業未來的成功靠什么，企業的文化哪些是要繼承的，哪些是要創新的，當外部環境不斷變化、企業發展進入新的階段時，我們如何進行文化的繼承與創新？
10.為什么****公司重視企業文化？
美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球****企業的研究，得出結論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力。這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創新。在大多數企業里，實際的企業文化同公司希望形成的企業文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業文化之間的關聯卻很強，他們對公司的核心準則、企業價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
好的文化對企業經營有直接推動作用，反之則會產生巨大的負面影響。失敗的企業也不是沒有文化，而正是其文化導致了失敗。前期引起廣泛關注的美國安然公司，失敗的根本原因是敗在企業文化上——“畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅”。安然公司的文化“只能成功”——誘人作假；“只重結果”——人被輕視。
企業文化的實踐角色
那么究竟什么是企業文化？企業文化是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。它使企業員工之間能夠達成共識，形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行為的依據。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質，使其成為企業核心專長與技能的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力。
企業文化的內涵是：
1.企業文化是形成組織效能的共同認知系統
企業文化使每個員工知道企業提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內在規范要求，怎樣做可能違背企業的宗旨和目標。文化是共同認知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認同的人也會被逐漸同化。
2.企業文化是大家都能認可的習慣性行為方式
“習”就是通過經驗學習獲得的，“慣”就是一種定式，習慣性行為方式是大家所認可的、是習以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面產生的力量，比起傳統管理的命令、監督、懲罰的力量更****，更有凝聚力、約束力和推動力，也更有活力。法律強制人達到****標準，文化引導人達到最高標準，給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業管理的最高境界。企業文化是員工思想、行為的依據，是企業成功或長壽的關鍵。
3.企業文化是隱含在價值觀背后的基本假設系統
按照美國著名社會學家埃德加·Ｈ·沙因的觀點，企業文化是隱含在一系列價值觀背后的基本假設。比如號召向雷鋒、焦裕祿學習，為什么有人不愿意去做雷鋒、焦裕祿呢？因為其背后隱含一個基本的假設，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數人做不到。深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學習，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設系統變了，于是人的思維方式變了，行為方式也變了。新的假設系統必然引起人們思維和行為方式的變化，因此，盡管我們不知道公司的未來一定是怎樣的，但可以提出奮斗目標，這就需要一系列假設系統對我們的未來、用人標準、價值、利益等做出假設。
4.企業文化是企業成員間達成的團隊心理契約
企業與員工的關系靠兩種契約來維系，一種是勞動契約，規定雙方的權力、責任、利益關系；另一種是心理契約。企業的核心價值觀是企業的一種“德”的標準，員工以此與企業形成一種心理契約，即員工認同企業的共同愿景和追求，將個人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任并進行自主管理。同時，一旦將文化融入日常管理，文化又是一種理性管理手段，是企業實現功利目標的一種理性選擇，如在戰略上規定了企業做什么、不做什么；在理念上確定了企業提倡什么、反對什么；在價值觀上明確了追求什么、放棄什么。
文化“落地”的關鍵要素
企業文化建設是一個過程，綱領只意味著開端。企業文化建設的關鍵要素是什么？這首先取決于企業家與企業家群體，企業文化的基因來源于此。企業高層有幾項使命：一是樹立企業的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創造企業的核心價值體系。二是高層要完成企業戰略性系統思考——企業向何處去？在加入WTO之后，產業要向哪個方向升級，企業未來戰略發展方向是什么？核心能力是什么？關鍵業務領域是什么？未來的商業運作模式是什么？這些問題要思考清楚。三是高層要成為企業文化建設的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。企業文化要由企業高層來講，通過講文化、講戰略迫使高層不斷思考這些問題。整個企業不斷地“布道”，這樣就形成了一種氛圍。但這是一個長期的過程，企業家要不斷超越、不斷轉型，再由高層確立并維護工作標準，身先士卒，成為典范。
企業文化建設的第二個要素是企業的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化建設的責任：一是共同參與企業愿景與核心價值觀的制定；二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動；三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中、基層管理者，所以他們是企業文化的真正推動者。員工更多要靠輿論導向、要靠氛圍去帶動，所以對員工要有強化的過程，通過開始時的強制達到最終的自覺。
另外，企業文化建設要形成三個程序：****步是企業文化體系的構建提煉，即挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即從外在形象到核心價值理念、制度文化建設等各方面如何表達企業文化；第三步是文化資源的消費利用，真正樹榜樣、入心田、成習慣、變物質、社會化，使文化資源真正成為員工個人成長的“消費品”，這時企業文化才稱得上是落地生根了。 | 
