充滿殺機的戴爾狼道
美國哈佛大學教授，著名的狼學專家，曾經在歐亞大草原上生活了三年，他許多次地近距離地對狼進行觀察研究。在他的著作《狼蹤》一書中用很長的篇幅對狼的糞便進行了介紹�！拔以浽S多次地觀察狼吃食物的情景，至今仍對那些情景記憶猶新。狼在吃獵物的時，充分表現了它們強大的自下而上本能和對食物的珍惜。它們幾乎吃光了動物身體的全部，只有那些咬不動的骨頭才被它們拋棄，而那些被拋棄的骨頭上面沒有一點肉，連蒼蠅都很少光顧�！�
“我把狼糞用容器裝了回去，實驗室里我驚奇的發現，狼糞里面最主要的成份居然是各種動物的毛纖維和一些牙齒，除此以外就是一些象石灰粉似的動物骨鈣。狼幾乎把獵物身上所有的東西都消化了，除了一些實在沒有營養物質。”（摘自龍子民所著的《狼道》一書）
眾所周知，戴爾是于1984年以1000美元在一間大學宿舍里誕生的公司，1988年成功運作上市，1995年抓住互聯網發展的戰略機遇，大力發展在線組裝業務，1996年戴爾在自己的網絡中加入了電子商務的功能，并通過網絡銷售臺式電腦和筆記本電腦，同年年底增加了網絡銷售服務器業務，2002年以打印機業務為標志，高舉多元化大旗擴張市場，2003年年底銷售額就已經突破400億美元，成為世界上成長最快的公司。在微利時代的市場經濟形勢下，戴爾已經成為IT世界****的贏家。
媒體驚呼：“撼山易，撼戴爾難。”
對戴爾，聯想集團的柳傳志于2004年某天曾經說過這樣一段話：兩年前的今天，我說了句大話，“叫戴爾先生認識認識，什么是聯想，什么是場元慶”，話說出去之后兩年，結果是我們比較清醒地認識到“誰是戴爾”。
這就是媒體眼中的戴爾，中國PC老大眼中的戴爾，活脫脫就是一條徹頭徹尾的“PC狼”。
這條“PC狼”最精髓的部分就是直銷，直截了當，通過定制服務，大手筆地拋棄了中間環節，并一路攻城掠地一次次地把分銷商為基礎PC營銷模式打得落花流水。其在成本控制和市場的爭奪戰中，大行狼道，幾乎到了業界無以復加的地步。
狼道一：零庫存
戴爾不懈追求的目標就是降低庫存量。戴爾公司的庫存量相當于5天的出貨量，康柏的庫存天數為26天，一般PC機廠商的庫存時間為2個月，而中國IT巨頭聯想集團是30天。與就與聯想集團相比這就意味著戴爾擁有3%物料以上的成本優勢，反映到產品價格上就是有2%—3%以上的優勢。加上戴爾對對客戶的現款交易和對供應商的信用結算，戴爾在成本和資金上又獲得了更多的優勢。
零庫存是建立在對供應商庫存的使用或借用的基礎上，戴爾公司憑借其強大的訂單凝聚力，把幾乎所有的庫存風險都轉移到了供應商的供應環節，例如戴爾需要500萬個顯示器，他們會把訂單拆成600個訂單，并且要求供應商隨要隨送，這樣戴爾的供應商就不得不把倉庫建到戴爾工廠的附近。
當然戴爾的底庫存得還得益于它的直銷模式，戴爾的每一個產品都是有訂單的，通過成熟的網絡，每20秒就整合一次訂單。當客戶把訂單傳至戴爾信息中心后，由控制中心將訂單分解為子任務，并通過互聯網與企業間的信息網分派到上游配件制造商，各制造商按電子配件生產組裝，并按控制中心的時間表供貨。
狼道二：強制性成本削減
戴爾對各部門各要支機構采取的是雙重考核標準，既要完成三倍于市場平均增長率的業績指標，又要持續地降低運營成本。戴爾給經理人的任務是：“更高的利潤指標，更低的運作成本”。為了確保合理的利潤回報，戴爾要求下屬機構持續地降低運營成本，戴爾在2001年壓縮10億美元的運營成本，2002年又下達了10億美元的削減成本計劃。1998年戴爾在廈門建廠時，運營成本只有IT廠商平均水平的一半左右，但就在最近幾年間，戴爾的生產流程中的工藝步驟已經削減一半，到2003年戴爾廈門工廠的運營成本只有1998年建廠時的三分之一。
據報道，戴爾的人均效益指標是惠普、IBM等同行同樣指標有三倍。如果同樣完成戴爾2003年的銷售業績，在其它公司需要十****以上，而在戴爾公司實際只有四****。與國內某些知名IT公司相比差距就更遠了。
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