董事長要不要兼總裁
信息來源：當(dāng)代經(jīng)理人
觀點(diǎn)一：董事長不要急著讓出總經(jīng)理的位置
一般來說，一個公司的董事長代表了公司董事會，也就是公司所有者的權(quán)益，而一個公司的總經(jīng)理是由董事會委任，接受董事會監(jiān)督，承擔(dān)了經(jīng)營公司和執(zhí)行董事會決策的重任。董事會擁有所有權(quán)、監(jiān)督權(quán)和決策權(quán)，而總經(jīng)理擁有經(jīng)營權(quán)和部分決策權(quán)。中小企業(yè)中的董事長和總經(jīng)理兩個不同的職位需不需要合二為一，關(guān)鍵在于：一、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)能不能合并？二、決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)需不需要合并？三、是否有其他的監(jiān)督方式？
所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)能否合并？
作為企業(yè)的所有者，開辦的企業(yè)的目的是使所有者財(cái)富增值，達(dá)到****化，而作為企業(yè)的總經(jīng)理，經(jīng)營企業(yè)的最終目的是使企業(yè)的資產(chǎn)增值，利潤達(dá)到****化以及得到應(yīng)得的報(bào)酬。事實(shí)上企業(yè)的資產(chǎn)增值、利潤****化帶來的效果就是所有者財(cái)富增值。兩者的目的基本上涵蓋了共同的兩點(diǎn)：一是企業(yè)的財(cái)富增長，二是自身的財(cái)富增長；可以說是基本一致的。所以我認(rèn)為：所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)能夠合并，合并的****困難在于：所有者擁有資產(chǎn)，但是否也擁有經(jīng)營管理的能力？對于中小企業(yè)來說，這方面確實(shí)存在問題，不少企業(yè)的董事長盡管在商場摸爬滾打了很多年，擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，但是經(jīng)營管理的水平仍然有限。不過這個問題是可以解決的，關(guān)鍵在于學(xué)習(xí)，董事長一定要有不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步的精神，這也是辦好企業(yè)的必要因素之一。如果董事長肯提高自己的經(jīng)營管理能力，就能夠成為企業(yè)總經(jīng)理。
決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)需不需要合并？
決策與三個因素有關(guān)：一是決策所需要的信息，二是決策所需要解決的問題或需要達(dá)到的目的，三是決策的執(zhí)行。在一般的決策程序中，信息是由總經(jīng)理提供給董事會，這個過程中董事會可能會對信息的理解產(chǎn)生誤解或扭曲；決策所要達(dá)到的目的由董事長傳達(dá)給總經(jīng)理，這時可能在傳達(dá)的過程中總經(jīng)理對所要達(dá)到的目的的理解并不完全或者扭曲；決策的執(zhí)行過程中，董事長要對總經(jīng)理履行監(jiān)督的職責(zé)，這項(xiàng)工作也要花費(fèi)比較大的精力。由此可以看出，在一般的決策程序中，從決策到執(zhí)行都會產(chǎn)生很多不必要的問題，極大影響了決策和執(zhí)行的效率和效果。考慮到在中國，中小企業(yè)中的董事長基本掌握了企業(yè)所有權(quán)，所以我認(rèn)為，如果董事長與總經(jīng)理的職位合二為一，也即決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)合并，會使上述的問題發(fā)生的概率降到****，由此提高決策到執(zhí)行的效率和效果。
是否有其他的監(jiān)督方式？
董事長和總經(jīng)理分設(shè)的目的之一是使總經(jīng)理可以受到董事長的監(jiān)管，即經(jīng)營者受到所有者的監(jiān)管。在大型企業(yè)中，總經(jīng)理一般為外聘，為了保護(hù)企業(yè)所有者的利益，監(jiān)管是極其必要的。如果董事長和總經(jīng)理職位合并，誰來監(jiān)管總經(jīng)理？理論上說應(yīng)該是由董事會監(jiān)管。對于上市公司而言，這可能會造成問題，因?yàn)檫@些企業(yè)的總經(jīng)理（與董事長職位合并之后）只掌握了所有權(quán)的一部分，所以必須受到監(jiān)管，而企業(yè)的股東比較多、雜，而董事會（不包含董事長）可能對企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際經(jīng)營活動或者市場的了解不夠，因此可能會缺乏對總經(jīng)理監(jiān)管的力量。但是對于中小企業(yè)來說，這幾乎不存在問題。縱觀中國中小企業(yè)現(xiàn)狀，80%的中小企業(yè)為家族企業(yè)，企業(yè)的董事長完全掌握了企業(yè)的所有權(quán)，另外的20%中小企業(yè)中的董事長也基本掌握了企業(yè)的所有權(quán)。所以董事長和總經(jīng)理職位合并之后，從保護(hù)股東權(quán)益的角度而言，總經(jīng)理幾乎不存在由誰監(jiān)管的問題，自己對自己負(fù)責(zé)。但從維護(hù)企業(yè)利益、少走彎路的角度而言，總經(jīng)理則應(yīng)該聽取董事會的意見和接受董事會的監(jiān)管。中小企業(yè)的股東比較少，企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際經(jīng)營活動也比上市公司或者大型公司來得簡單，因此董事會對企業(yè)的了解程度要高很多，監(jiān)管的力度也大很多。
考慮到以上三點(diǎn)，對于中小企業(yè)而言，董事長和總經(jīng)理的職位有合并的必要。
觀點(diǎn)二：董事長不要在總裁的位置上留太久
董事長與總裁到底應(yīng)該是一種什么樣的關(guān)系呢？如果想從管理理論框架中找答案，真的說不清楚。商場如戰(zhàn)場，你到底是想當(dāng)兵，當(dāng)將軍，當(dāng)元帥，還是當(dāng)軍事顧問？在企業(yè)中，董事長也面臨著這些角色的選擇。當(dāng)然，我們做企業(yè)的沒有一個不想當(dāng)元帥。問題是沒有幾個不想當(dāng)將軍，更別說做士兵的話了。
董事長的角色應(yīng)該是什么？
我們來看現(xiàn)實(shí)企業(yè)中董事長的四種角色：
身先士卒型
在中國企業(yè)家中，有許多董事長可以說是全能，事無巨細(xì)沒有不過問的。娃哈哈的宗慶后就是一個典型。據(jù)說，在每天早晨上班之前，宗慶后的辦公室前都會排一個長隊(duì)──等著簽字報(bào)銷。而與宗慶后打過交道的一位媒體朋友也曾經(jīng)透露：宗慶后在公司里極有威嚴(yán)，他身邊的人常常怕事情做得不到位。宗慶后是一個白手起家的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，所以，對許多事情了如指掌，當(dāng)然管理的手臂也就伸得長一點(diǎn)。這樣做的好處非常明白，全公司上下齊心，有凝聚力。不過，從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，就面臨一個問題，以后誰來坐這個位置了，誰還有這樣的威信呢？沒有這樣的人與這樣的威信，公司的管理將會怎么樣？
將帥并重型
目前，中國企業(yè)家更多的是這種角色，既當(dāng)將軍又當(dāng)元帥。但有許多人是沒有辦法，接班人沒有選好。當(dāng)然，也有的選了，卻無法交接班。在中國董事長的角色是經(jīng)濟(jì)需要，也是政治的需要。溫州正泰集團(tuán)董事長南存輝就是一個典型。一方面要出席大大小小的論壇、會議，另一方面公司內(nèi)部重要的事情也要一手抓。這樣會很累。所以，有一些老板就不干了，只當(dāng)董事局主席。江蘇有一位民營企業(yè)老板就是這樣，一心只想當(dāng)企業(yè)教練。2004年的時候，他從江蘇某地挖來一個政府高官當(dāng)起了CEO，一年不到這個CEO被PK了。空降兵能不能當(dāng)將軍，這是元帥****要考慮的問題。相比之下，浙江的一位老板就高明很多。本來說好了，今年讓出總裁的位置，但是考慮到今年市場行情變化太大，怕新總裁受不了這個壓力，他就緩了一年，把讓總裁的事推遲了，放到2006年。董事長做不做總裁，不是拍腦袋的問題，而是企業(yè)發(fā)展的問題，市場應(yīng)該有一票。
元帥型
中國元老級企業(yè)中，能夠在元帥這個位置上把握好尺度的，至少有三個：柳傳志算一個，任正非算一個，王石算一個。柳傳志在中國管理中****的貢獻(xiàn)就是培養(yǎng)了一支團(tuán)隊(duì)，在媒體圈內(nèi)被稱為“五子登科”。楊元慶管聯(lián)想集團(tuán)、郭為負(fù)責(zé)神州數(shù)碼、朱立南負(fù)責(zé)創(chuàng)投、趙令歡掌管并購、陳國棟掌管地產(chǎn)。這樣一個組合讓人羨慕，更為重要的是聯(lián)想有了未來。元帥有沒有當(dāng)好，關(guān)鍵是看手下好將軍有幾個。在我的朋友圈子里，陸續(xù)有一些年輕的老板也開始讓出總裁的位置了。河北中旺集團(tuán)的老板王中旺，1972年出生，他在2005年初讓出了總裁的位置。他有兩方面的考慮：一是對自己角色的定位；二是確實(shí)手下的人做得比自己好。這是一種心態(tài)，也是一種眼界。在不久的將來，會有更多的企業(yè)老板放下總裁的擔(dān)子，自己輕裝上陣。
軍事顧問型
有些老板連董事長的位置都不愿意坐了，靜下心來，寫寫書，總結(jié)一下管理心得。這也未必是一件壞事。像杰克·韋爾奇，退休之后，他的書《杰克·韋爾奇自傳》、《贏》都很火爆，對中國企業(yè)家的影響也非常大。中國的企業(yè)家，也應(yīng)該出幾本書，來梳理一下中國式管理的精髓到底在哪里。
董事長讓出總裁，實(shí)際上是對企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營關(guān)系的一種重新思考。廣州有一家叫聯(lián)邦家私的家具企業(yè)。有六個股東，農(nóng)民出生的多。從既當(dāng)股東，又是老板到成為股東，當(dāng)經(jīng)理人的副手，這一轉(zhuǎn)變幾乎用了10年時間，他們是1984年成立的公司。有時間給他們來思考這個問題。很幸運(yùn)，他們過了這一關(guān)。而更多的中國企業(yè)還將在這一關(guān)面前做一些停留。 | 
