如何選擇咨詢公司令很多企業頭疼不已，為此花費大量精力和成本的同時，還要面臨更大的操作風險。究其原因，核心問題是咨詢公司的服務定位模糊，使企業無從甄別。
美國哈佛《企業管理百科全書》對管理咨詢所下的定義是："對現有的事業實行切實的診斷，并根據經營環境的變化，確定現有事業及未來事業結構的基本方針，最后根據方針來制定計劃并切實執行。"我們認為，以描述的方式來界定管理咨詢更有助于對管理咨詢的理解，有助于企業準確地選擇咨詢服務商。
在多年的管理實踐和咨詢實踐中，我們傾向于按照層次和演進邏輯將管理咨詢劃分為思想型、技術型和方法型，與之對應形成不同的咨詢公司定位。
思想型公司
管理咨詢主要是管理思想和技術應用于實踐指導的服務過程，但是，實踐同時要作用于咨詢本身，使之產生智慧結晶和理論升華，從而形成新的管理思想，可以說管理思想形成的過程就是新的管理大師產生的過程，比如《追求卓越》形成了企業文化理論，造就了麥肯錫的彼得斯.托馬斯；平衡計分卡(BSC)造就了卡普蘭，其他如學習型組織和彼得.圣吉等等。
思想型公司適合于面臨重大管理變革的企業，新的管理思想可以有效地指導企業實踐。同時，管理思想存在水土不服的風險。
技術性公司
要將新的管理思想應用于實踐，必須將其演進成具體的管理技術，比如將“寬帶薪酬”的管理思想通由科學的“職位評價”技術實現。因此技術型咨詢公司的操作方式往往是流水線式的，即只有一套標準化工具，并且在每個行業都使用這種標準化工具，是告訴企業答案。咨詢師習慣于用頭腦中的框架去整理事物，用他們既成的模式來給企業開藥方，并得出解決方案，但是企業有自身的個性特點，“整理”過程中常常表現格格不入。在咨詢過程中的表現就是客戶不能夠把他們的方案轉化為實際行動。"成功的管理是不能成功移植的"，他們豐富的案例庫、專家資源有時并不能為客戶提供增加值。
技術型公司比較適合于解決企業十分明確的問題，如HR的技術問題等。但是，技術型咨詢往往回避技術應用問題，反而將它推諉成企業的決策問題。
技術型公司是國內市場的主體，據我們的調查結果，北京87%的咨詢公司屬于這一類型，由于產品是技術本身，所以同質化競爭嚴重，尤其在人力資源咨詢領域，大家就是賣模板，比如HAY 和CRG的職位評價技術，所以會出現某知名咨詢企業幾十份HR咨詢報告放在一起，幾乎就只有客戶名稱不同這種奇怪的現象出現。在公司文化方面，大多是急功近利，以咨詢為圓心、金錢為半徑，而不是以金錢為圓心、咨詢為半徑。
方法型公司
如前所述，管理咨詢主要是管理思想和技術應用于實踐指導的服務過程，管理咨詢服務對象單一，每一套方案都是高度個性化的，是根據對象的需求度身定制的；其次，它的成果表現形式必須是物化的產品，具有完善的系統性，如咨詢報告、數據分析模型等，而不是單純的管理思想和管理技術，更不是建議或點子；同時，衡量服務質量的標準是成果的可操作性，對客戶輸出的不是理論、不是知識和技術，而是實實在在的解決方案；另外，管理咨詢業務的開展一般要求咨詢顧問與企業相應的業務人員共同組成項目組，結成緊密的伙伴關系，是雙方共同尋找答案；一個好的管理咨詢方案的產生應是互動式的。即整個方案的產生應是建立在雙方進行充分而廣泛的溝通基礎上的，而不能是閉門造車，這種互動不只是跟最高層的，而是還包括同中層、基層管理人員進行的溝通與了解，達成一種共識的標準然后根據這個標準對可選方案進行評價，最后得出最終方案。這就是所謂的“量體裁衣”。只有這樣才有可能保證方案的可操作性，而只有可操作性強的方案才能給企業帶來真正的價值和意義，可以說一個實施性差的方案對企業是沒有附加值的，是不能為企業創造價值的，甚至對于企業是一種誤導和人力財力的浪費。
方法型公司是咨詢市場成熟后的核心需求
****的咨詢專家可以秉承科學的管理思想，利用自己的知識技能和經驗為客戶提供巨大的附加價值，幫助客戶迅速解決面臨的復雜問題，管理咨詢公司的競爭優勢還來自不斷的研究和開發。管理咨詢公司的研究與開發側重于新的管理思想、方法和技巧，新的咨詢方式、新的解決問題的手段與思路，這些即是管理咨詢服務價值的主要部分。仁達方略一直主張在目前態勢下，管理咨詢應以提供“可操作性的解決方案”為核心，以“解決實際問題，提升管理水平，實現戰略目標”為目的，以“量身定做”為手段，將“提升企業價值創造能力”為****目標。
綜上，思想型與技術型公司的價值在于提供知識而不是服務；技術型公司是標準生產，而方法型公司是量體裁衣。咨詢公司的使命就是傳播思想、知識、技術與經驗，三種企業都有其市場價值，只是客戶需求不同，選擇不同而已，但是，不能選錯。 | 
