企業競爭力的DNA
所謂的策略性人力資源管理是一個整體的、有系統的規劃，將人力資源與公司的發展目標連結，做長期的策略思考與規劃。
未來的人力資源管理將是企業競爭力的核心，HR人員要能夠將企業的策略、競爭優勢，貫穿到實際人力資源管理的執行，這也是這一系列課程的目的。特別是在未來，企業的組織能力將是企業的成敗關鍵，也因此人力資源的角色也會更形重要。在這個單元，我們先要厘清的是，建構“組織能力”對企業的重要性。
“企業恐龍”的啟示：最適者生存
先看看以下的事實，八○年代曾經名列美國《財星雜志》五百大的企業，到了九○年代幾乎有一半跌出五百大的排名之外，在這個以營業額為排名的調查中，能夠列名其上的企業絕非泛泛之輩，但為什么還有高達一半的比例，最后走向下坡？
除了美國的財星五百大企業外，我們也看到許多世界知名的企業，像是GM、IBM、SEARs等等，在八○年代也遭逢極大的挑戰，甚至岌岌可危，其原因何在？
老大心態下對成功的自滿、缺乏危機意識，是一個重要的原因。
一方面覺得自已是如此地壯大，沒有什么應付不了的挑戰，而對于一些細微但影響至鉅的改變不放在眼里；另一方面，過去的成功經驗，也讓這些企業局限于既有的運作模式難有調整。
《財星雜志》以“企業恐龍”來形容這些大企業的困境，這是一個很貼切的形容，恐龍巨大的身軀拖累了它行動的速度與能力；厚重外皮的阻隔，使它無法靈敏地感受到外界的變化。
就像達爾文所說的“最適者生存”，企業維續的關鍵不在于它的大小強弱，而是能夠依環境的改變快速地調適。
我們也可以從另一個角度來觀察，成功的企業還應該具備什么條件。
八○年代，波特提出著名的五力分析模型，認為企業要能成功、持續成長，和它所處的產業、市場定位有****的關系。
產業的進入障礙愈高、產品的替代性愈低，讓身在其中的企業，處于一個競爭程度較低的地位；而上游供貨商及消費者議價的能力愈弱，也讓企業能掌握市場價格，而有較高的獲利。
波特這個理論主導了八○年代的企業策略規劃，認為企業的成功要素，就是要“找對”產業、設法堆高競爭障礙、擴大市場占有率，成為市場的領導者。
但結果真是如此嗎？
有位學者針對美國股票上市公司，從一九七二年到一九九二年間的獲利狀況進行分析，結果排在前五名的企業，都不是如波特所預測的，處于“對”的產業、“對”的定位。
例如排名****的西南航空公司，二十年間的股票報酬能力，高達二百七十倍，但它所處產業不僅是一個競爭激烈(許多知名的航空公司，在過去幾年間經營不善，甚至倒閉的所在多有)、本身也不是市場的領導者，它們為什么能有如此高的獲利能力？
組織能力是成敗關鍵
創新、獨特的經營模式，結合優異的組織能力，是這些成功企業的共同特色。
像是西南航空公司，一開始就不設定要和其它航空公司競爭，而是以取代長途的陸運工具為定位，因此它的經營模式，就是要有密集的班次、站與站之間距離不長，且不只飛大都會區，要能提供更多的地點選擇；同樣地，排名第二的威瑪百貨(Wal-Mart)，也揚棄以往百貨公司都是在市中心的策略，而將地點鎖定在郊區的購物商城。
但要配合創新的經營模式，這些企業也必須具備獨特的組織能力。這些組織能力包括了企業文化、員工心態及工作流程等各個面向。
再來看看西南航空公司的例子，為了達成班次密集的要求，飛機起降的流程被大幅壓縮，西南航空的飛機起降準備的時間，只有其它航空公司的一半到四分之一，也使它有更高的成本效益；為了讓員工能夠提供****的客戶服務品質，西南航空甚至請經常搭乘的顧客，協助進行人員的甄選，讓真的符合顧客期待的人(而不是公司主管的觀點或純以學歷來論斷)，能夠進入西南航空服務，這樣的方式，也潛移默化地在員工心目中建立了一個很重要的觀念：顧客才是老板。
從上面的成功和失敗的案例中，我們觀察到一些重要的訊息：
1. 競爭優勢來自內部：過去的策略規劃，多集中在思考、分析外部的環境，但現在，成功來自于從內部建立競爭優勢，透過優異的組織能力(organizational capacity)，來整合企業的科技、財務及策略實力。
2. 靈活勝于定位：過去強調企業要有明確的定位，現在則是注重“靈活”，如何將公司的資源有效地整合，以提供顧客便快速、更佳的服務。
以往的企業總是先有明確的定位后，再制定出一個漂亮的策略，但現在更在乎的是，企業組織如何能夠加快它的執行能力及流程、快速地完成策略的目標，也因此組織能力成為影響企業成敗的關鍵。
什么是組織能力？
組織能力就是企業競爭力的DNA，它有幾個特質：
1. 它是獨特的，每一家企業都有不同的組織能力。
2. 不同的組織能力，也將局限或強化企業在不同層面的表現。
3. 最后，組織能力既然可稱為企業的DNA，它自然是源生于企業的內部。
像是3M的組織能力獨到之處，就在于它能不斷刺激創新；狄士尼樂園的DNA在于它服務顧客的能力；而豐田本身幾乎就是品質的代名詞。
沒有一家企業能夠擁有所有的特長，每家企業都有不同的DNA，只要這些DNA夠獨特、比對手更強，它就能在市場上取得一定的地位。
但這些DNA是如何建構出來的？組成這些DNA的元素是什么？為什么3M能夠有源源不絕的創新能力？它是可能被復制的嗎？
建構或改造企業的DNA(組織能力)，需要同時在以下三個方面調整(見投影片三)：
1. 員工的心態(employee mindset)：牽涉到員工愿不愿做的問題、如何調整他們的態度、如何培養企業的文化等等。
2. 員工的能力(employee competence)：有時員工即使有意愿配合，卻可能并不具備足夠的能力，這時企業就應該從提供訓練、提升能力著手。
3. 員工的管理(employee governance)：即使員工有意愿也有能力，朝企業的目標邁進，但相對地，企業的基礎架構、流程及組織結構，卻讓員工的努力打折甚至看不出效果，最后也會讓他們失去動力。
簡言之，建構企業的組織能力，要靠在上述三方面的相互配合、缺一不可，少了任何一個構面，都將會使所有的努力功敗垂成。
來源：HR管理世界
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