一家公司的非線形的戰略行動會使競爭環境發生變化，令競爭對手也必須應付這一變化。
“管理變革”正成為2004年中國企業的****道難題。如何在變革中取勝，如何把握戰略創新的力量？
葛魯夫的比喻
2003年，英特爾創始人、斯坦福大學商學院研究生院講師安迪·葛魯夫撰文認為，公司的戰略創新有兩種行為，他援引物理學上的一個概念來闡述：線形和非線形。如果一家公司的戰略行動的效應只改變了它自身的競爭地位而非整個環境，該行動就是線形的；相反，非線形的戰略行動則會使競爭環境發生變化，而該公司及其競爭對手都必須應付這一變化。
為了更清晰其中的區別，葛魯夫舉了一個例子：設想一下攪拌一碗水與攪拌一碗奶油的區別。攪的如果是一碗水，水會旋轉起來，用的力氣越大，它轉得越快——但它依然是水；相反，如果攪的是一碗奶油，它會越來越稠，最后變成了黃油，而且會變得越來越難攪動，讓你覺得越攪越累，最后不得不放慢速度。
葛魯夫認為，由于非線形戰略改變了游戲規則后給整個行業帶來的變化，這一變化通常能使成本效率呈數量級——即10倍地——提高，從而產生10倍的數量級變化。
成為破壞者
戰略大師克萊頓·科里斯汀生在其《兩難境地》一書中，就曾一語直指管理變革的核心關鍵：“成長的關鍵，在于成為破壞者，而不是被破壞者。”
反觀一下葛魯夫身后的英特爾公司，就是非線形變革的堅定實踐者，跡象之一就是它仍在不斷制造破壞。回顧2003年，作為全球****的半導體制造商，英特爾公司****的破壞動作非“移動”莫屬。2003年3月，公司首先推出移動式奔騰處理器“ＰｅｎｔｉｕｍＭ”；緊隨其后，無線“迅馳”處理器粉墨登場。受上述兩款芯片的推動，英特爾2003年第三季度銷售收入增長20％，達到78億美元；純利潤增長142％，達到17億美元；公司股票更是上揚80％，達到每股32美元。
另一個典型的案例是小靈通。2003年稱為“小靈通年”，這是一種單向收費、價格低廉的無線市話。ＵＴ斯達康創始人吳鷹，在中國政府打破電信壟斷過程的縫隙中找到了機會，開發小靈通業務。2003年是ＵＴ斯達康大獲豐收的一年，年初小靈通的用戶還只有1500萬，但到年末這一數量就翻了一倍達到3000萬戶。ＵＴ斯達康2003年的股價也一路飛漲3倍，市值超過40億美元。從非線形變革的角度看，小靈通也是一個成功的破壞者，2003年，這樣的破壞者角色還有很多。面對2004年，我們呼喚更多的“非線形變革”的破壞者。
作者：丁鵬飛 | 
