企業，如何沖出競爭重圍?
隨著市場環境的日益惡化，新、老競爭者披掛上陣，傾巢出動，使企業已身陷競爭的重重包圍圈中。如何跳出商品化的桎梏？如何從短兵相接的血腥競爭中沖出來？ 有樣一個故事：“兩個人在森林中正行走著，突然前方竄出來一只兇猛的大老虎，其中一人趕緊掉頭就跑，而另一人則趕忙蹲下身子來系鞋帶，前頭飛跑的人回頭看到自己的同伴在系鞋帶，不解的大聲叫著：還有時間系鞋帶？趕快跑呀！而系鞋帶者卻微微一笑道：系好了鞋帶，我就可比你跑得快呀！”這則故事不僅說明了在惡劣的市場生態圈中，想要獲取生存權，就必須比你的同伴（競爭者）跑得更快；同時還給我們另外一種啟示：你想獲得更大的生存空間，就必須突破慣性思維，改變心智模式，大膽創新。
突破行業慣例：沖出競爭重圍****法
過去的洗碗機在工作時噪音都很大，震耳欲聾，甚至有人夸張地形容其“足以把死人吵醒”。以致于人們在使用洗碗機時，不得不安排好時間，譬如，在他們到庭院拾弄花草，遠離噪音時才使用它。此現象似乎成為這種產品的特質，或稱為消費者無奈接受的一種慣例，很顯然這種慣例是無法讓消費者滿意的。美國惠而浦公司敏感地捕捉到消費者這一潛在不滿，生產出了“安靜的伙伴”牌洗碗機，使消費者未表述型需求得以實現�；荻止菊峭黄菩袠I慣有的思維定勢，通過創新，獨辟蹊徑而贏得了消費者的青睞，從而與其它競爭對手拉開距離了。
我們再來看看美國的卡馬克斯公司（Car Max）是如何打破行業慣例，運用突破慣性思維的創新方式，改變舊車交易市場面貌和競爭格局的。在美國很長一段時間，舊車交易處于很尷尬的境地，一方面，北美舊車年銷售額超過2000億美元，使舊車成為繼食品和服裝之后的三大消費領域；另一方面，舊車行業并不受到尊重，人們認為只有買不起新車的人才買舊車，這使得汽車生產商和銷售商更愿銷售新車，以致于舊車交易大受冷落。事實上，小汽車和小型貨車的舊車銷售量遠高于新車，而且舊車的需求量增長很快，但舊車交易行業的發展卻遠遠滯后于市場。
以往消費者在選購舊車時要面對種種約定俗成的行業慣例。比如，購車者通常要通過當地報紙分類廣告來了解舊車信息，然后打電話給售車主，了解車況、價格等問題，感覺合適后，便預約看車或付款交割、提車的時間。然而常常會出現這樣的情況：購車者前往看車，看到的車幾乎不可能正好是自己想要買的那種車，要么車況并不如車主先前宣稱的那樣好，要么價格也發生變化，甚至車是否還在（也許剛被出售）都是問題。這樣舊車購買者不僅要耗費太多的精力、時間和體力成本，還可能會因購買一輛有機械故障的汽車，而承擔更大的人生風險和經濟風險。
卡馬克斯公司看到了舊車銷售的規模和增長潛力，也發現了以往舊車交易中那些不成文的行規，給舊車購買者帶來的種種不便和風險�？R克斯打破舊有慣例，開辟了超大規模的舊車交易市場，在那里擺放著上千輛各種品牌、款式、檔次和使用年限的舊車，給購買者以足夠的選擇余地�？R克斯還運用高效能的信息化系統，購車者通過計算機終端不僅可以查詢所在商店提供的庫存汽車的資料，還可以查詢該地區內所有商店的存貨情況。在卡馬斯克的陳列室中只放了一輛汽車展出，它配有明顯的方向箭頭指向110處進行過性能和安全檢查的地方。不僅如此，每一輛卡馬克斯的車都提供110點安全檢查和30天保修期，對有些車，保修期甚至達4年之久。此外，他們還向顧客提供5天內退貨的承諾：只要該車行駛不超過250英里，即可無條件地將它購回。這一系列舉動，使購車者的風險降至****，大大吸引了他們上門購買�？R克斯公司還推出了舊車消費信貸及保險服務，這又極大地刺激了人們的消費欲望。此外，只要從卡馬克斯購車的人同時也能售出他們的舊車，出售舊車和購買另一輛車視為獨立的兩筆交易�？R克斯實施的一系列創新手段，使它比傳統的汽車銷售商以快得多的速度周轉存貨，由此使底線和銷售收入迅速增長。自然把競爭對手遠遠地拋在了一邊。
所謂行業慣例，是指顧客在與某些行業交易中經常面對而又不得不與之達成的妥協。慣例是強加的，它與抉擇不同。比如，在選擇一家賓館時，顧客可以在經濟型賓館和豪華型賓館之間做抉擇。但整個旅館行業的行規卻不允許未登記的顧客提前入住，這就是行業慣例！再比如，前面提到的洗碗機，以前所有洗碗機廠商生產的洗碗機都是使用起來噪音極大，顧客要買別無選擇，就只能接受這種慣例。正是眾多廠商都陷于這種慣性的思維定勢中，使其在產品或服務在幾近同質化、商品化的氛圍中搏殺，自然會生存受窘。但倘若能改變心智模式，突破行業慣例，根本不受制于行業的通行做法，也不以競爭對手的策略來影響自己的方陣，大膽創新，便能從競爭的小圈子中脫穎而出，獲得優于行業平均水平的突出業績。
持續穩固的客戶關系：沖出競爭重圍第二法
隨著市場環境的變化，面對著日益激烈的競爭，企業的營銷觀念也應隨之而更新。我們可以感受到，如今企業要取得超越競爭對手的增長能力，僅僅局限于產品或產品質量、性能、功能本身是遠遠不夠的，因為產品僅是企業提供給客戶的最基本要素，也是客戶之所以購買的最基本的原因。比如，中國移動的手機業務，希爾頓酒店提供的客房，娃哈哈礦泉水，IBM的服務器，這些東西僅是吸引客戶購買的一個最基本的要素，在客戶眼里同類產品是無大的區別的，產品同質化所致。那么，為什么某些客戶的手機業務要選擇中國移動而不是中國聯通？為什么要選擇希爾頓酒店而不是其它酒店？為什么要選擇IBM的服務器而不是HP或其它廠家的？這其中就涉及到其它一些要素了。比如：企業是否有完善的訂購和交貨系統，是否有優質的服務支持系統等等。除此之外，服務承諾的外在表現是極其重要的，比如，訂單處理是否快捷，訂購手續是否簡單，交貨是否及時準確，客戶響應是否迅速，酒店客房是否干凈整潔……如果以上這每件事都做得很好了，也許還是無法超越競爭對手，因為這些方面你能做到，競爭對手也可以做到，他們會改進他們的流程系統，也會使整個系統的運行完好準確而無癖漏。這就表明：產品、系統流程、承諾的外在表現這些要素都是商品化的，即很容易被競爭對手復制模仿的，無法形成企業自身的競爭優勢。
那么，形成競爭優勢的到底是什么呢？是客戶關系！是客戶與員工的互動，是客戶對公司的情感。比如，客戶有時會預先通過電話與我們的員工接觸，了解我們的公司、產品、技術或服務，這種互動進行的如何？客戶感覺我們的員工是熱情有禮貌、善解人意、樂于助人的，還是冷漠傲慢無禮、極不耐煩，敷衍了事的呢？再比如，客戶訂購了一臺冰箱，雖然廠家準時送貨了，但送貨人態度粗魯不禮貌，或將冰箱搬進客戶家中時，不小心碰掉了一塊漆，試想想客戶會是什么感覺？而如果我們的員工很有禮貌把冰箱送到客戶家中，按客戶的要求拆箱，安放在適當的位置，插好電源，同時做一些使用說明的講解并對客戶的問題做耐心細致的解答，等冰箱正常運行后再離開，客戶的感覺是不是會更舒服？這種愉快的感覺是否會讓他對這家公司產生美好的印象？所以說，服務中的表現以及與客戶的互動能使企業為客戶增加更多的附加價值。這正是客戶選擇A公司而非B公司的真正理由。否則的話，客戶就只能以價格來決定其購買行為了。
所以，我們應該教育員工，無論什么原因，決不能讓客戶與我們的交往中產生不滿的負面感情。積極鼓勵員工與客戶建立私人友情，并使客戶與公司員工的每次交往都留下美好的感覺，從而實現客戶真正的長期的滿意，為客戶關系的建立打下一個牢固堅實的基礎。
上圖可以讓我們直觀地看出，服務承諾的表現以及客戶在與公司員工互動的感覺，才是企業與競爭對手相區分，并超越競爭對手而勝出的重要方面。
毋庸置疑，要建立長久穩固緊密的客戶關系，是否能保持客戶長期的滿意度是極其重要的�？蛻舻臐M意度與客戶的感知具有正相關性�？蛻舾兄奶匦杂腥悾罕貍湟蛩�、外在表現因素、令人興奮的因素。
客戶期望存在并認為理所當然應該具備的特性即為“必備因素”。比如，入往一家酒店，您肯定希望房間里有熱水和干凈的被褥。如果沒有肯定會使我們大為不滿意，但如果具備，我們不會有任何滿意和不滿的感覺�！巴庠诒憩F因素”體現在公司的承諾或廣告宣傳上所述與實際的表現是否相吻合。如果顧客入住一家五星酒店后，并未感受到五星級的服務待遇，他就會產生不滿情緒，并且非常失望。如果在其入住酒店后，第二天早晨服務生連同早餐一道送來了一束鮮花，那一定會令這位顧客異常驚喜和興奮。所以，外在表現因素是介乎不滿意和興奮之間的因素。企業應特別關注并處理好客戶的這一感知特性，如能由此而創新性地開發產品或提供服務，將會使企業跳出商品化的桎梏�？蛻粑丛谕灾量蛻舾械襟@喜興奮的特性即為“令人興奮的因素”。也就是能讓客戶產生“哇“的驚喜的東西。比如，前面提到的給客戶送來意想不到的鮮花。有位朋友曾興奮地說起他在乘坐上海到北京的一列特快列車上的事：當夜晚旅客睡覺后，該列車上的列車員會主動為旅客擦皮鞋。他說當時看到這情形，令他非常驚喜，因為這是他憑生****次遇到，根本就沒想到過的。令人興奮的因素由于是在人們的感知特性之外，所以出現會給人們帶來積極的正面的反應，而沒有也不會產生什么消極的負作用。倘若企業能夠抓住并很好的運用這一因素給客戶產生的強烈的心理反應的話，對提高客戶滿意度，建立持久穩固客戶關系，以及提升企業的市場競爭力是大有幫助的。
此外，我們講到要保持客戶長期的滿意度，這并非易事，它需要企業不斷了解客戶的新需求、新變化，不斷創新。美國有一家西式糕餅店，其制作的糕餅美味可口，贏得了許多的客戶的喜愛，但是近年來其業績在下滑，許多老顧客不在光顧這家店，而轉向其它店購買點心。這家糕餅店經調查發現，那些老顧客對他們的印象很好，對他們的食品贊不絕口，之所以不再去這家店購買他們的糕點，是因為隨著年齡的增大，他們更加注重健康營養的食品，他們不再想吃那些高熱量，高糖份的食品了。為了挽留住這些老顧客，這家店專為年齡大的顧客開發出了低卡路里的健康食品，從而又贏回了這些顧客。
由此不難看出，長期的客戶滿意度，才能帶來持久穩固的客戶關系，而持久穩固緊密的客戶關系是使客戶忠誠于企業及其品牌的有效利器，也是企業從競爭包圍圈中掙脫出來的有效通途之一。
價值創新：沖出競爭重圍的第三法
為何在20年中，英特爾公司的市場價值能從30億美元增長到1000億美元？為何不到10年，迪斯尼公司的利潤能從1億美元增長到30億美元？為何在看似低速增長的行業，可口可樂卻100億美元增幅到1500億美元？為何還有許多雖身處高速增長行業，卻長期徘徊在低利潤區或無利潤區，以致陷于財務危機的窘境？
分析這兩極分化的不同企業發現，那些長期處于低利潤區的企業一直沿用著一套傳統的戰略思維模式：
建立競爭優勢—→獲取市場份額—→贏得利潤
以致于他們總是身陷于競爭的包圍圈中，思考著如何建立競爭優勢，如何居于競爭****地位，如何獲得更大的市場份額。他們關注的是：產品、規模和市場份額。卻忽略了從研究客戶的角度去挖掘高利潤區，去實現最有效的價值獲取。
那些高增長、高價值的公司并不關心如何戰勝和打敗他們的競爭對手，因為他們并不以那些競爭對手作為基準點。正如SAP副主席哈索-帕特納所言：“我對在競爭中勝出不感興趣，真正考驗的是，大多數購買者是否仍然在尋求我們的產品，甚至在我們不出售該產品時仍然如此？”
他們通過價值創新或高利潤區創新的戰略邏輯，力求使競爭者不再成為競爭者。他們的戰略思維模式如下：
發現潛在利潤區—→設計盈利模式—→持續獲利
可口可樂公司如今的輝煌為世人贊嘆不已，但是在80年代初郭思達剛接手可口可樂公司時，她卻是一家僅限于濃縮液配方、制造生產，而無力控制其自身盈利能力的軟飲料公司，當時整個行業也不景氣，人均軟飲料消費在國內和國際市場只有3%和8%的增長速度。然而在郭思達領導的企業價值創新推動下，其市場價值從1980年的40億美元跳躍式增至1996年的1300億美元。郭思達至勝的秘訣就是，將投資集中于價值鏈中的高利潤區（飯店、自動售貨機），并重新選擇和定位客戶群，使其抓住了盈利機遇。首先，他建立了高度統一的濃縮液制造商——裝瓶商——銷售商系統，這一系統在飲料行業創造了****的制造、裝瓶和后勤方面的成本，并且有目的地將投資集中于價值鏈的利潤區內；其次，樹立全世界最強有力的品牌；再其次，設計全世界****有成本優勢的廣告宣傳，以及許可證和標志圖案；最后，在國際市場上擁有廣泛影響力的市場地位。
對比以上兩張可口可樂公司在1980年和1996年兩個不同時期的企業盈利模型，可以看出，到1996年，可口可樂公司已實現軟飲料行業的全價鏈管理，從終端銷售、后勤運輸、裝瓶商直至濃縮液生產、配方的掌控。而在最終銷售中他們發現飯店和自動售貨機是高利潤區，以致將觸角更多的伸向這兩個高利潤區，同時通過與裝瓶商簽訂“****合同”，以及其后的回購特許權，購買控股權的策略，與裝瓶商建立了更加穩固的長期戰略合作關系。
分析可口可樂公司企業戰略設計，我們會發現，他們一直在從客戶的角度、利潤的角度去尋找企業價值增長的****模式，專注于高利潤區的挖掘，了解哪些客戶是他們的目標客戶，哪些客戶是能給他們帶來高利潤、高價值的客戶，他們應該如何為這些客戶服務，他們應該采用何種方法持續獲取價值等等。正是因為他們不斷沿著價值創新的路徑前行，不受制于競爭對手，才打造出今天的可口可樂帝國！
迪斯尼公司也是價值創新的典范，她運用利潤倍增模型將其商標、品牌的效用發揮到****，從而為其創造了不朽的業績。1920年創立到80年代初，迪斯尼只是一個產品生產者，它制作動畫片和寫實電影，而如今迪斯尼已從其原有的主體業務中，向上突破伸展出一系列架構在其品牌、商標和卡通人物之上的新業務。如：主題公園、錄像帶生產、銷售、音樂灌制、小商品生產、零售、飯店、出版圖書音像、演出等……這些延伸出來的業務，是其價值獲取的源泉，也是其獲得乘數級利潤之所在。
無論是可口可樂，還是迪斯尼，還有以速度創新的英特爾公司，以行業標準確立軟件行業霸主地位的微軟公司……這些大大超越行業發展，市場價值大幅增長的企業，與增長低速、利潤低下的公司有一個不同之處：他們不是關注客戶的差異性，而是在客戶所關心的特性中尋找有效的共同點。借用法國阿高旅館(Accor)高級主管的話：“我們關注是什么使得顧客聯合起來，顧客之間的差異阻止你看清楚什么是最重要的事�！边@些公司還有一個最明顯的特質就是，永遠將自己看成是一個剛進入市場的新手，總在問自己：如果我們重新開始該怎么做？他們有永不停息的價值創新力！正是這些企業不同于其它競爭對手的價值思考方式，使他們站在競爭的圈子之外，快速飛奔！
信息來源：中國營銷傳播網 譚曉珊
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