20億元的銀行存款來自娃哈哈那一罐罐不起眼的純凈水、可樂等眾多飲料產品上，而品牌正是讓水變金的關鍵所在。雖然他的企業規模很大，但有可能是個‘空麻袋。”在《胡潤百富》雜志對娃哈哈董事長宗慶后的采訪臨近結束時，他這樣評論到一位２００５胡潤百富榜上的熱點人物。
宗慶后創立的娃哈哈也許不是中國****的民營企業，但卻****是中國現金狀況****的民營企業之一。對此，宗慶后顯得十分的自豪，他說：“目前娃哈哈在銀行的存款超過２０億，且沒有一分錢的負債。經銷商都是先款后貨，公司也沒有什么呆賬、壞賬。”這令人驕傲的現金流來自娃哈哈那一罐罐不起眼的純凈水、可樂等眾多飲料產品上，而品牌正是讓水變金的關鍵所在。
單一品牌策略
宗慶后1945年出生于一個世家。1979年，34歲的宗慶后回到杭州。他被安排到校辦企業，每天一個學校一個學校地推銷課本，賣雪糕。1987年，宗慶后被委任為杭州市上城區校辦企業營銷部經理，給了他一個施展才華的平臺。1989年，宗慶后發現了兒童營養液市場的空白，隨后開發出產品，并起名為“娃哈哈”。娃哈哈品牌就此誕生。
娃哈哈的總部座落在杭州下沙??濟技術開發區，從杭州車站打車到娃哈哈總部需要四五十分鐘。當《胡潤百富》雜志記者在廠房群里尋覓“娃哈哈”蹤跡時，“到了，就是這里！”司機師傅指著對面廠區廣場上那個大大的笑臉娃娃雕像告訴《胡潤百富》雜志記者。這個娃娃雕像與“娃哈哈”的關系就好像“東方明珠”與上海，太具有代表性了，這就是多年來“娃哈哈”制造的品牌效應。
在品牌建設方面，宗慶后有自己的看法：“娃哈哈一直在走大眾化品牌路線。真正有價值的品牌是有誠信，擁有性價比合理產品的品牌。知名度、產品質量和受歡迎?程度都是我們在品牌建設中最看重的。”
從兒童營養液到礦泉水，宗慶后無一例外地堅持單一品牌路線，單一品牌戰略不斷積累品牌資源，提升了品牌價值，強化了品牌的核心競爭能力，能夠迅速讓品牌在消費者心目中產生認知。
創建一個新的品牌需要有很大的投資，而且讓消費者從認識到認知需要有一個長期的過程，為了節約資源，再加上對“娃哈哈”品牌強勢的信任，宗慶后務實的選擇了單一品牌延伸策略。
多品牌策略
娃哈哈推出果奶系列產品的時候，由于目標市場沒有變，同兒童營養液產品利益一致，都在訴求“營養健康，味道好”，所以順利地完成品牌延伸的****步。從果奶到礦泉水，產品的立意完全改變了，一個針對兒童，一個面向成人，一個強調親和力，一個追求個性時尚。
從剛開始品牌形象的混沌不堪到最終品牌核心價值的完全改變，純凈水項目不僅為娃哈哈積累了數十億的資產，形成了強大的銷售網絡，而且確立了“娃哈哈”全國的強勢品牌地位，加強了品牌的可擴展性。雖然這其中也是以放棄了部分兒童市場利益為代價，但是從長遠發展來看，這是明智的選擇。
但自從娃哈哈決定要進軍碳酸飲料市場的時候，就可以看到他們由單一品牌策略向多品牌策略轉變的趨勢。
“之所以決定做可樂，****我們自信通過這么多年的發展，在技術等方面****具備競爭力。可口可樂和百事可樂主要是做一線市場，二、三線市場潛力大。可口可樂和百事可樂直接做終端市場成本大，而我們的網絡渠道已很成熟，成本相對低，在價格上具有優勢，再加上我們在二三線市場已經建立的品牌基礎足以讓我們對抗兩樂。”
而后宗慶后采用了“娃哈哈 非常可樂”的聯合品牌，典型的多品牌戰略的運用，一是增強了娃哈哈品牌的霸氣，二是更有力地支撐“中國人自己的可樂”的品牌定位。最終，娃哈哈以其真實的銷售數字征服中國，乃至世界。
多元化
針對隨著近年來的原材料價格上漲等因素導致的娃哈哈利潤逐漸走低的現象，宗慶后提到除了提高產品附加值外，朝多元化的方向發展是企業必須要走的路。這樣可以避免在飲料行業形成過度的競爭。
“童裝”可以說是娃哈哈邁出了多元化的****步。雖然產品性質完全改變，但是品牌上卻沿用“娃哈哈”。因此外界認為娃哈哈童裝領域的發展緩慢是由于采取了錯誤的品牌策略，****，“娃哈哈”的兒童性已經基本上蕩然無存，是一個時尚飲料的品牌；第二，從飲料到服裝，產品利益也不切合。
人們將娃哈哈童裝投入與回報的不對稱全部歸結到娃哈哈品牌營銷的失誤。但是，宗慶后有他自己的看法：“我們之所以放緩童裝發展腳步，不是因為我們的品牌策略失誤，最根本的原因是中國品牌童裝的市場容量不夠大，****、現在小學生平時大部分的時間都是在穿校服，童裝需求量小；第二、購買力限制，兒童服裝的購買決定力在家長，有錢有文化的家長才會買品牌童裝。在大城市人們具有購買力，但是進入商場的費用太高無疑加重我們成本負擔，農村市場進入成本低但是人們的購買力弱。目前我們鎖定的目標都是些地級城市和在大城市設專營店以求穩步發展，到了這個市場成熟的時候，中國十幾億農民消費水平提高起來時候，就是童裝市場大發展的時候。我不會在乎別人的說法。”
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