一、 人力資源管理與業務脫節是目前人力資源管理****的痹癥
我常聽到很多企業中的人力資源管理者抱怨，企業的人力資源管理基礎如何薄弱，其他管理者的人力資源管理意識如何淡薄，人力資源管理者在企業的地位如何之低，以及企業的高層如何忙于業務無暇關顧人力資源管理部門，如此等等。這些可能是很多企業存在的現象，但是只是表象，真實的原因到底是什么呢？如果人力資源管理帶給企業現實的收益，是否這些現象還存在或者會有本質的改觀呢？
我們知道，人力資源管理本身并不直接創造價值，但是它通過推動或者促進業務目標的實現來體現自身的價值。人力資源管理要促進業務的發展，那么，人力資源管理的方向和方法是由業務發展需要來決定的，因為“方法永遠來源于對象本身”。而不是為了進行人力資源管理而進行人力資源管理，那樣的人力資源管理是理論而不是實際的，是空中樓閣，產生的效益不夠多�，F在很多人力資源管理科班出身的人員在從事人力資源管理，他們掌握人力資源管理的理論、方法和工具，但是怎么嫁接到具體企業的實踐中去，如果他們不懂業務，這就成為一個很大的問題。
我也發現很多沒有經過人力資源管理系統理論和方法教育和培訓的人，在從事人力資源管理時更加得心應手，更加容易獲得內部的認可。因為，雖然他們不懂得很****的理論和方法，但是他們把握住了人力資源管理的方向，這個方向是基于他們對業務理解得出的。我這里的意思不是說不懂人力資源管理理論和方法反而是優勢，而是說相對人力資源管理的專業理論和方法來說，對業務理解可能更加重要。只有掌握了業務發展的需要，才會懂得如何去進行內部人力資源管理，才能理清內部人力資源管理諸多事項的優先順序，才會懂得如何去在眾多的人力資源管理理論和方法中取舍，才能保證人力資源管理的內在邏輯和精神與業務的內在邏輯和精神一致，這是人力資源管理發揮應有價值的前提基礎。
目前，市場上不乏對人力資源專業領域的理論和技術很精深的人員，他們了解人力資源管理前沿的理論、方法和工具，但是根據業務需要來進行人力資源管理的人才卻很少。太多的人力資源管理者習慣于了解人力資源管理的專業方法和技術，甚至到癡迷地步，很少思考我們的業務需要我們使用什么樣的方法和技術，太多地思考怎樣完成人力資源管理具體事務，太少思考業務需要人力資源管理優先做什么。因此，可以說人力資源管理與業務的脫節是制約人力資源管理的****痹癥。
二、 怎樣建立業務與人力資源管理的緊密聯系？
既然人力資源管理需要與業務建立緊密的聯系，那么如何來建立這種密切的關系呢？建立這種密切關系首先不是一個技術方法的問題，而是要具有這樣一種意識：人力資源管理要從業務角度來思考，根據業務需要確定。其次，就是如何建立這種關系的思路和方法。
通常我們講到人力資源管理，涉及人力資源規劃、組織機構設計、職位體系管理、績效管理、薪酬管理、能力體系管理、以及招聘、培訓和其他人力資源管理的事務工作等。這些方面如何才能同業務密不可分呢，下面我們介紹幾種思路和方法：
（一） 從企業的價值實現方式著手來思考對人力資源管理的要求
企業的價值實現方式就是企業的價值是如何被創造出來的，經過哪些環節，必須做好哪些事項。下面我們看看企業的價值實現方式如何影響人力資源管理幾個方面的操作：
1、價值實現方式如何影響組織結構設計
企業的價值實現方式決定企業有哪些事項要完成，這些事情如何被組織完成，馬上涉及到組織結構的設計問題，特別是組織結構中的不同機構的職責劃分問題。因為只有明確企業到底有哪些事項需要完成，下一步才是如何將這些事項的完成職責分配給各下屬機構，才存在下屬機構設置是否合理的問題。
2、價值實現方式如何影響職位體系管理
當職責被分配到企業下屬機構后，下屬機構應該設置哪些職位，以及如何將這些職責分配到職位，這本身就是對企業價值實現方式更深入的思考。對于那些在企業價值實現過程中承擔更重要的、更多事項的下屬機構，職位設置時一定考慮可設置相對多的職位，也會優先設計這些人員的職業發展通道。
3、價值現實方式如何影響績效管理
企業價值實現方式中的關鍵環節和關鍵活動，理所應當是績效管理的重點，制約企業價值實現的環節理所當然是企業績效改善的重點，因為這些最能體現企業績效狀況和績效改善效果。比如，一個企業的價值實現方式中的關鍵環節在銷售，那它的績效管理重點應該在如何改進銷售，如果制約銷售改善的關鍵是生產質量，那毫無疑問該企業的績效管理重點在如何提高生產質量。很多企業都在推行績效管理，并評價說“績效管理是雞肋”，“績效管理不做不行，做也沒有什么效果”，如果真是從企業價值實現方式來考慮績效管理，他們就不會這么說。只有將績效管理與企業價值實現方式結合，才把握住了績效管理的方向。
4、價值實現方式如何影響薪酬管理
對于在企業價值實現中承擔關鍵責任的下屬機構或職位的人員，他們創造了企業價值的主體部分，企業在分配薪酬資源時需要向這些機構或職位的人員傾斜。這種傾斜是基于在價值創造過程中承擔的責任和創造的績效決定的。那么在制定薪酬管理政策時，是否考慮到對這些結構或職位的人員傾斜政策，傾斜是否足夠，這些人員的薪酬相對市場競爭對手處于什么水平呢，用什么樣的激勵方式更能調動這些人員的積極性呢？這些都是一個符合業務發展需要的薪酬管理政策必須考慮的問題。
5、價值實現方式如何影響人力資源規劃
對于企業價值創造過程中扮演角色的下屬機構，更需要優****行人力資源規劃，因為這方面人員的需求和供給直接影響到企業價值實現效果，這方面的關鍵人才更是企業優先需要進行培養和儲備的。
6、價值實現方式如何影響員工培訓和發展
一個企業用于培訓和人員發展的資源是有限的，那應該優先保證哪些人員的培訓和發展呢？當然是在企業價值實現過程中關鍵的關鍵職位的人員和帶來更大貢獻的人員，比如一個軟件企業，如果它的價值實現主要環節之一是軟件開發，那它的培訓和人員發展重點之一就是軟件開發人員的培訓和發展。
7、價值實現方式如何影響員工招聘和選拔
企業價值實現過程中，那些職位是關鍵？這些職位有什么樣的任職要求，結合任職要求如何進行人才的招聘和選拔，采用什么渠道招聘企業需要的人才才是有效的，設計什么樣的選拔和甄選方式符合職位特征？這些都離不開對價值實現方式的思考。
總而言之，企業的價值實現方式直接決定和影響人力資源管理方方面面的操作，如果認為從事人力資源管理不需要了解業務的想法可以休矣。一個成功的人力資源管理者、一個****的人力資源管者，必須是基于業務來進行人力資源管理的。
（二） 企業的不同發展階段決定人力資源管理的重點領域
企業處在不同的發展階段，企業所面臨的任務緊迫程度的不同，決定人力資源管理內部各方面的緊迫程度也是不同的，甚至對于人力資源管理某一方面的操作要求也是不同的。通俗地講，“到哪個階段說哪個階段的話”。下面我們總結企業通常不同發展階段人力資源管理相對的關鍵領域供各位參考：
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生存期 |
發展期 |
成熟期 |
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企業特點 |
n 規模小，人員少，結構簡單
n 一切為盈利
n生存壓力大，資源嚴重向業務傾斜
n 人治重過法制 |
n 規模擴大，人員增多，結構趨向復雜
n 關注短期盈利和長期發展的平衡
n 生存壓力緩解，原有遺留問題和新問題日漸突出
n規范化和價值分配成為關注的焦點 |
n 規模龐大，人員很多，機構臃腫
n 更關注企業的長期發展
n 原有的運作方式開始逐漸失靈，需要****變革 |
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人力資源規劃 |
n根本不會考慮 |
n 開始考慮人力資源規劃
n重點是關鍵類型人才的規劃
n開始關注人才結構 |
n有完整的人力資源規劃
n形成相對固定的有效人才結構
n考慮業務變革對人力資源規劃的要求 |
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組織結構設計 |
n設計簡單
n有的部門職責，人為變化較多 |
n 開始詳細設計組織結構
n開始梳理業務流程
n詳細界定部門職責 |
n組織結構相對穩定
n注重業務流程的再造和完善，以及對組織結構變化的影響 |
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職位體系管理 |
n關注職位設置，通常因人設崗和因事設崗相結合
n關注職位職責的澄清
n 一般有書面的關鍵職位的職位說明書 |
n 人力資源管理重點
n 非常關注職位設置，開始進行職位分析，采用因事設崗的方式
n 開始建立關鍵結構或職位的職業發展通道
n 開始進行職位評估
n 定期維護職位職責 |
n職位體系管理成熟
n 重點在人員的職業生涯管理
n重點是變革對職位體系的影響 |
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績效管理 |
n 關注績效管理
n 側重員工的績效管理
n 績效管理體現完全的結果導向 |
n人力資源管理重點
n 更加注重績效管理，形成比較系統的操作
n 從員工績效管理向組織績效管理轉移
n 關注結果與關注過程并重 |
n 人力資源管理重點
n 關注組織績效管理
n 形成績效文化
n 關注引導績效結果的過程，強調過程管理
n 績效管理中強調對變革和創新的管理 |
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薪酬管理 |
n 有簡單的薪酬標準
n 側重日常的薪酬管理事務
n 薪酬管理中人為因素較多 |
n 開始薪酬分析
n 建立有自己的薪酬結構
n 開始規范薪酬管理整個過程
n 注重薪酬支付的效果，建立薪酬與績效的關聯 |
n 定期進行薪酬競爭力分析
n 開始針對不同人員群體設計不同的薪酬結構
n 重點在獎勵計劃設計
n 側重獎勵而不僅是薪酬 |
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能力管理 |
n對職位有概括性的、大致的能力要求 |
n 人力資源管理重點
n 開始建立能力體系
n 側重關鍵職位能力管理 |
n 人力資源管理重點
n 形成系統的能力管理體系
n 強調企業的變革和創新能力 |
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培訓和發展 |
n資源很少
n 培訓職能很弱，開展少量的工作 |
n人力資源管理的重點
n 基于關鍵職位的能力體系開始建立關鍵職位的培訓體系
n 開始關注員工職業生涯規劃管理 |
n人力資源管理的重點
n 建立系統的基于能力體系的培訓體系
n 非常關注員工職業生涯規劃管理
n 將變革要求引入培訓和發展 |
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招聘和選拔 |
n 工作重點
n 方式比較簡單
n 渠道比較單一 |
n形成有效的渠道和程序
n 注重人才的測評和甄選方式 |
n 側重人才測評手段和工具的完善
n 注重變革對人才選拔方式、方法的要求 |
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人事事務工作 |
n 主要工作 |
n地位逐漸弱化
n 開始采用軟件等自動化操作 |
n 完全從屬性的工作，基本采用自動化操作 |
（三） 不同戰略導向和企業文化影響人力資源管理的內在精神和邏輯
不同的企業戰略導致不同的企業文化，不同的文化決定了企業的人力資源管理戰略或策略的差異，這也決定了人力資源管理具體操作的差異。通過可口可樂和百事可樂人力資源管理差異的比較，我們更容易了解到這一點。
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可口可樂 |
百事可樂 |
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企業戰略 |
行業****者 |
市場追隨者 |
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企業文化 |
“家文化”，強調每個成員都是家庭成員 |
“績效文化”，以業績論英雄 |
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人力資源管理策略 |
處處體現員工對公司的擁有度和公司對家庭成員的關注 |
體現對業績的情有獨鐘 |
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招聘 |
招聘沒有經驗的人員自己培養，渠道采用校園招聘為主 |
從社會上招聘有經驗的、已經被證明業績的人員，采用社會招聘為主，偏愛獵頭招聘 |
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培訓和發展 |
因為關注“家庭成員”，建立了基于職位的培訓課程體系，從入職開始提供系統的培訓，投入大量的資源 |
提供很少的培訓資源，甚至還希望獵來的人員提供培訓 |
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績效管理 |
形成了詳細工作過程指導文件，關注工作過程，績效實際上是指過程績效或者流程績效 |
首先關注工作結果，其次才是過程 |
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薪酬管理 |
薪酬結構上高固定低浮動；周期性調整薪酬，每次可能調整幅度并不大 |
薪酬結構上低固定高浮動；業績是薪酬最主要的影響因素 |
通過上面的比較分析，我們可以清楚發現，一個企業的人員資源管理要符合企業的實際需要，需要通過業務戰略和企業文化的分析，確定企業的人力資源管理的策略，人力資源管理的各方面需要與這些保持內在精神的一致。否則，就是神經紊亂的人力資源管理。
三、 人力資源管理者應該如何適應業務發展的需要
1、 轉變自己的被動心態
常有人力資源管理者抱怨得不到公司高層的重視，自己有很多想法沒法實施。據我了解：人力資源管理的重要性很多公司高層都了解，但是現實操作過程中，人力資源管理與業務發展脫節比較嚴重，一個****的人力資源管理者應該從組織的決策層來考慮如何通過人力資源管理政策和操作支撐業務發展，俗話講“抓革命，促生產”，“抓革命”不是目的，“促生產”才是目的。如果人力資源管理不以業務發展為目的，不能更好的促進業務發展，那就會讓企業的決策層處于兩難境地：人力資源管理很重要是不言而喻的，同時現實過程中看不到太多具體的效果。對于這個問題的解決，人力資源管理者要以自己為源頭，多從企業決策層的角度考慮，考慮人力資源管理應該怎么管理，提出系統的方案和建議，當企業的決策層發現這些可以有效促進業務發展時，他們沒有道理不支持。而不能等待有什么樣的支持以后再去如何工作。
2、 人力資源管理工作者需要提高自己對業務運作的理解，培養自己從業務角度思考問題的意識
做好人力資源管理是需要業務知識和經驗的，只有如此才能將人力資源管理的思路、方法和工具與企業實際有效結合，形成一個有機整體。比如，一個****的人力資源管理者，如果進入一個自己不熟悉行業從事人力資源管理，如果他不花時間了解這個行業的業務特點，就不可能了解這個行業的人力資源管理不同點；如果不了解他所在企業的業務發展方式，就不可能根據該企業需要來規劃人力資源管理工作。對所在企業價值實現模式、業務特點、核心業務流程等的了解和理解是做好該企業人力資源管理的基礎�，F實中我常發現很多人力資源管理有效的企業中，人力資源管理機構的負責人往往來源于業務部門，因為他們有業務部門的工作經驗，所以，他們更多從業務角度來考慮如何開展人力資源管理工作。正是這個指導思路的差異，導致他們站在一個更科學、更合理的角度來分析和解決問題。
3、 人力資源管理者需要掌握將業務與人力資源管理密切的方法
前面我們講到三種將人力資源管理與業務結合的思路，這里就不再詳細敘述�？偠灾�，言而總之，人力資源管理要考慮企業的業務發展的實際需要，可以從企業價值實現方式、企業所處的發展階段、企業戰略與企業文化對人力資源內在精神的要求三個角度來考慮，只有這樣，人力資源管理才會與企業的價值實現形成密切的關系，才能將人力資源管理與業務管理融合。
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